Sağlıklı bir alt işverenlik ilişkisi kurmanın unsurları nelerdir?

Bu sayfada yer alan tüm yazılı bilgilere aşağıdaki videodan ulaşabilirsiniz.

Alt işverenlik sohbetleri (Videodan dikte edilmiştir.)

Sağlıklı bir alt işverenlik ilişkisi kurmanın unsurları nelerdir? | Sağlıklı alt işverenlik ilişkisi

Soru: Gerek kurumlar tarafından uygulanan cezaları gerekse iş mahkemelerindeki davaları dikkate aldığımızda görüyoruz ki, cezaların ve davaların çoğu alt işverenlerden kaynaklanıyor. Bunun sebebi nedir ve sağlıklı bir alt işverenlik ilişkisi kurmanın unsurları nelerdir?

Önce mevcut durumu değerlendirelim. Daha önce defalarca söyledik ama (tekrara girmek pahasına) defaatle altını çizmek gerekir ki; alt işverenlik ilişkisi, birçok farklı disiplini kapsayan, bu özelliğinden dolayı yüksek uzmanlıkların iş birliğini gerektiren, katmanlı, girift ve derin bir ilişki türüdür. Bu özellikleri nedeniyle yüksek derecede tehditkârdır ve müteselsil sorumluluk ilkesi gereği çoğu muhtemel riskler asıl işverene yüklenmiştir.

Günümüzde ülkemizdeki alt işverenlik sektörü son derece kaygan bir zeminde ve ehil olmayan uygulayıcılar eliyle ilerliyor. Mevzuatımız yetersiz ve alt işveren ilişkisine taraf olan hiçbir kesimi gerektiği şekilde koruyamıyor. İstisnalar bulunsa da alt işveren firmaların çoğu profesyonellikten uzak, bilgileri yetersiz, kadroları eğitimsiz, uygulayıcıları tecrübesiz ve mesleki ahlakları gayet tartışmalı. Alt işverenliğe dair bir okul veya özel eğitime erişim imkânı da yok. Alt işverenliğin bir meslek odası, bağlı bulunduğu bir teknik şartname veya rutin bir denetim mekanizması da mevcut değil.

Bu başıboşluk, kuralsızlık ve denetimsizlik ortamı, bu sektörü art niyetli kişiler için bir cazibe merkezi haline getiriyor ve önemli hak kayıplarına zemin hazırlıyor. Birçok alt işverenlik ilişkisi, tüm tarafların zarar gördüğü senaryolarla sonuçlanmıştır. Birçok vakada alt işveren çalışanları maaşlarını veya tazminatlarını alamamıştır ve SGK primleri eksik ödenmiştir. İş akışının kesintiye uğradığı, çalışanların ortada kaldığı, asıl işverenin büyük cezalarla karşılaştığı sayısız örnekler vardır.

Ülkemizde alt işverenliğe ve alt işverenlere bakış açısının mevcut durumunu aktarabilmek ve risklerin altını layıkıyla çizebilmek amacıyla, bizzat yaşadığım bir olayı anlatmak istiyorum.

(Yaşanmış bir hikaye) E-posta adresimize gelen bir bildirimle, Türkiye'nin en büyük gruplarından bir tanesinin Trakya'da bulunan fabrikasındaki yükleme işleri ihalesine teklif vermek için davet edildik. Ön görüşme yapmak ve yerinde tespitlerde bulunmak amacıyla fabrikaya gittik. Katılımcı şirketlere yardımcı olmakla görevlendirilmiş olan kişi (adı Osman Bey olsun) ile irtibata geçtik, iş hakkındaki her türlü bilgi ve belge ile birlikte, teknik şartnameyi de alarak fabrikadan ayrıldık.

İhalenin yapılma gerekçesini Osman Bey’e sorduğumda, “mevcut alt işverenin 3 aydır işçilerin maaşlarının büyük bir kısmını ödemediği, kanuni ödemelerin neredeyse hiçbirini yapmadığı, dolayısıyla alt işverenden memnun olunmadığı için ihaleyi yeniledikleri” cevabını aldım.

Ekibimle birlikte ihalenin gerekleri doğrultusunda bütün maliyetleri masaya yatırarak ciddi şekilde hazırlandık. Servis maliyetleri, iş kıyafeti maliyetleri, yemek maliyetleri, teminat mektubu ve ihale gereği istenen özel sigorta maliyetleri vesaire… Bunların hepsini masaya yatırdık. Zaten servis ve yemek fabrika tarafından karşılanacaktı ama tekliflerde tek bir toplam maliyete ulaşmak istedikleri için aynı formatta teklif almak istiyorlardı. Dolayısıyla firmalara yemek ve servis için kaç lira yazılacağını da kendileri söylüyorlardı. Yani diyorlardı ki: “Personel başına günlük (örneğin) 100₺ servis ile 250₺ yemek ücreti yazacaksınız ve biz bu fiyatlarla bu hizmetleri size sağlayacağız.”

İhale gereği 80 personel istihdam edilecekti ve üretilen ürünlerin yükleme işlemini gerçekleştireceklerdi. Maliyetler çağrı üzerine (yevmiyeci) çalışma gibi düşünülerek hesaplanacaktı çünkü bir gün 80 kişi, ertesi gün 50 kişi çağrılabilirdi. Asıl işveren firma, elma ile elmayı kıyaslamak (yani doğru kıyaslamayı yapabilmek) için bir formül geliştirmişti ve teklifin yıllık olarak verilmesini istiyordu. Yani "tüm alacaklar, kanuni ödemeler gibi her şeyi maliyetlerin içine katıp, 80 kişilik bir ekibi bir yıl boyunca çalıştırsanız bize tek bir fiyat ne verirsiniz” diye soruyordu. Örneğin 30.000.000₺ veya 40.000.000₺ vesaire...

Biz, personellerin asgari ücretle çalışacağından hareketle hesapladığımız teklifimizi sunduk. İhale gerçekleştirildi ve ihalenin başka bir firmaya verildiğini bildiren teşekkür mektubu tarafımıza iletildi. İhaleye katılmak için verdiğimiz ve dosyamızda bulunan teminat mektubunu geri almak amacıyla fabrikaya gittim. Yine Osman Bey’le görüştük ve aramızda aynen şu konuşmalar yaşandı:

Ben: "Osman Bey, mümkünse ihaleyi hangi firmanın ne kadar fiyatla aldığını öğrenebilir miyim?"

Osman Bey cevaben: “Tabii ki,” dedi, bütün tekliflerin yer aldığı dosyayı açtı ve “kazanan firmanın teklifi, sizin teklifinizden 2.000.000₺ daha düşük” dedi.

Ben de cevap verdim: “Yani neresinden bakarsanız bakın (bu işi bilen bir insan olarak) bu işin matematiği çalışmaz. Burada bir sorun olmalı.”

Osman Bey'in cevabı (gülümseyerek): “Bize ne? Onların matematiği, onlar düşünsün” şeklinde oldu.

Daha önce bu tarz durumlarla defalarca karşılaştığım için açıkçası çok şaşırmadım. Fakat Türkiye'nin en büyük gruplarından bir tanesinin, Türk dış ticaretinde başı çeken ürünlerinin üretildiği fabrikasında bu çapta bir vaka yaşamayı da açıkçası beklememiştim. Ofisime döndüğümde (sadece ve sadece mesleki bir merakla) bütün maliyetleri tekrar, tekrar, tekrar inceledim. Bırakın Trakya’yı, ülkedeki en düşük fiyatlara ve maliyetlere ulaştım. Yaptığım hesaplamalara göre ulaştığım sonuç daha da şaşırtıcı oldu. Çünkü ihaleyi kazanan firma, benim hesaplamalarıma göre yılda en az 1.760.000₺ zarar etmeliydi.

Söz konusu ihale, Kamu İhale Kanunu çerçevesinde yapılıyordu ve karşılaştığım bu sonuç (yani alt işverenin zararına bu işi yapıyor olması gibi bir senaryonun oluşması) aklıma Kamu İhale Kanunu'nun 38. maddesini getirdi.

4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun “Aşırı düşük teklifler” başlıklı 38. maddesi:

“İhale komisyonu verilen teklifleri (…)[36] değerlendirdikten sonra, diğer tekliflere veya idarenin tespit ettiği yaklaşık maliyete göre teklif fiyatı aşırı düşük olanları tespit eder. Bu teklifleri reddetmeden önce, belirlediği süre içinde teklif sahiplerinden teklifte önemli olduğunu tespit ettiği bileşenler ile ilgili ayrıntıları yazılı olarak ister.

İhale komisyonu;

a) İmalat sürecinin, verilen hizmetin ve yapım yönteminin ekonomik olması,
b) Seçilen teknik çözümler ve teklif sahibinin mal ve hizmetlerin temini veya yapım işinin yerine getirilmesinde kullanacağı avantajlı koşullar,
c) Teklif edilen mal, hizmet veya yapım işinin özgünlüğü, gibi hususlarda yapılan yazılı açıklamaları dikkate alarak, aşırı düşük teklifleri değerlendirir. Bu değerlendirme sonucunda, açıklamaları yeterli görülmeyen veya yazılı açıklamada bulunmayan isteklilerin teklifleri reddedilir.

(Ek fıkra: 20/11/2008-5812/12 md.; Değişik üçüncü fıkra: 6/2/2014-6518/47 md.)
Kurum, ihale konusu işin türü, niteliği ve yaklaşık maliyeti ile ihale edilme usulüne göre aşırı düşük tekliflerin tespiti, değerlendirilmesi ve ekonomik açıdan en avantajlı teklifin belirlenmesi amacıyla sınır değerler ve sorgulama kriterleri belirlemeye, ihalenin bu maddede öngörülen açıklama istenilmeksizin sonuçlandırılabilmesine, ayrıca yaklaşık maliyeti 8 inci maddede öngörülen eşik değerlerin yarısına kadar olan hizmet alımları ile yapım işleri ihalelerinde sınır değerin altında olan tekliflerin bu maddede öngörülen açıklama istenilmeksizin reddedilmesine ilişkin düzenlemeler yapmaya yetkilidir. İhale komisyonu bu maddenin uygulanmasında Kurum tarafından yapılan düzenlemeleri esas alır.”

Bu uzun madde bize açıkçası şunu söylüyor: Eğer birisi size düşük teklif verdiyse (ki düşük teklifin tanımı da asgari ücretin altında kalmamak) dönüp şunları sormalısınız: "İmalat sürecinde verilen hizmetin yapım yöntemi daha mı ekonomik? Yani bir fabrikanız var da bazı ürünleri daha ekonomik bir şekilde mi sağlıyorsunuz? Örneğin bir fabrikanız var ve tekstil ürünlerini kendiniz üretip iş kıyafetlerini ucuza mı mal ediyorsunuz? Ya da otobüslerimiz var ve akaryakıt istasyonlarınız var da servisi ucuza mı yapabiliyorsunuz?" İhale komisyonu bu gibi hususları sormalı, değerlendirmeli ve ikna olmadıysa ihaleyi iptal etmelidir yahut o istekliyi ihale dışında bırakmalıdır.

Sonuçta şöyle bir tabloyla karşılaştım: Mevcut firmanın 3 aydır işçilik ve kanuni ödemeleri yapmaması nedeniyle yenilenen bir ihale, yemek ve servis maliyetleri düşüldükten sonra asgari ücretin altında kalan bir bedelle, görece yeni kurulmuş ve bu kapsamda bir iş için fazlasıyla tecrübesiz bir firmaya verildi. Buna benzer durumlarla da defalarca karşılaştığım için doğması muhtemel sonuçları tabii ki tahmin edebiliyordum.

Bu gibi durumlarda karşılaşabileceğimiz sonuçlar şunlardır:

- İşçilerin SGK ödemelerinin yapılmaması veya eksik yapılması söz konusu olabilir.
- İhaleyi alan firma, işçileri günde 12 saat çalıştırarak mesai alacaklarını ödemeyebilir.
- Maaşlarının eksik ödenmesi ya da hiç ödenmemesi gibi bir durumla karşılaşılabilir.
- İşçilere yemek, iş kıyafeti ve servis imkânı verilmemesi ya da kalitelerinin düşürülmesi söz konusu olabilir.
- Kıdem tazminatı, yıllık izin ve hafta tatili hakları gasp edilebilir.
- İhaleyi alan firma, gelir veya kurumlar vergisi, KDV, işveren primi gibi yasal ödemeleri yapmayabilir.

Aradan bir sene geçtikten sonra aynı ihaleye yine aynı yöntemlerle bir katılım davetiyesi daha aldım. Yine aynı prosedürü izledim, fabrikaya giderek Osman Bey’le görüştüm. İlk diyaloğumuz şu şekilde oldu:

Ben Osman Bey’e “geçen seneki ihalenin aslında 1 + 1 yıl opsiyonlu sözleşmeyle verilmiş olmasına rağmen neden ilk yılın sonunda ihaleye çıktıklarını” sordum. Yani aslında mevcut alt işverenle yapılan sözleşme 2 yıllıktı, 1 + 1 yıl opsiyonlu şeklindeydi ama birinci yılın sonunda tekrar ihaleye çıkmalarının nedenini sordum.

Osman Bey de şu cevabı verdi: “İhaleyi alan firma zarar ettiğini, bu işi sürdüremeyeceğini, sözleşmedeki opsiyonun kullanılmamasını ve ilk yılın sonunda sona erdirilmesini istedi.”

Ben de Osman Bey’e cevaben şunu söyledim: “Çok iyi niyetli bir alt işverene denk gelmişsiniz. Zararı kabullenmiş, hak kaybına yol açmamış ve sorunsuz bir devir işlemi için gönüllü olmuş. Bu durumun çok ağır sonuçları olabilirdi.”

Üzerinden 3 ay geçmesine rağmen verdiğimiz teklife herhangi bir dönüş yapılmadığı için Osman Bey’i arayıp teklifin akıbetini sordum. Aldığım cevap şaşkınlığımı arttırdıkça arttırdı. Çünkü genel müdürün değiştiğini, yeni genel müdürün alınan yeni teklifleri çok yüksek bulduğunu, “yapamayacakları işin altına girmeselerdi” diyerek sözleşmedeki opsiyonu kullanmak yönünde talimat verdiğini ve bu nedenle ihalenin iptal edildiğini öğrendim.

Teminat mektubunu almaya gittiğimde, bu defa Osman Bey’e şunları söyledim: “İnsanlar veya kurumlar hatalar yapabilirler. İyi niyetli ve çözüm arayışında olmak, alt işverenlik sektöründe ender rastlanan bir tutumdur. Bu doğru tutumu sergileyen bir alt işvereni, zarar edeceğini bile bile bu süreci sürdürmeye mahkûm etmek ise hiç iyi niyetli bir yaklaşım değil. Umarım alt işveren de sizin bu tutumunuza (yani bu kötü niyetinize) kötü niyetle karşılık vermez ve tamiri zor hasarlara yol açmaz.”

Birkaç ay daha geçti, yine davet edildim, yine aynı prosedürü izledim ve fabrikaya giderek Osman Bey’le görüştüm. Bu defa konuşmayı Osman Bey başlattı.

Osman Bey’in söyledikleri tam olarak şuydu: “Oğuzhan Bey, sormayın başımıza gelenleri. Alt işveren firma, çalışanların maaşları, mesai alacakları, prim ödemeleri, kıdem tazminatları, yıllık izinleri gibi aklınıza gelen ne varsa ödemeden sözleşmelerini feshetti. İşveren primleri, gelir vergileri gibi hiçbir kanuni ödemeyi yapmadı. Çalışma Bakanlığı’na 10.000.000₺’nin üzerinde ceza ödedik. 90’ın üzerinde personel iş mahkemesinde dava açtı ve hak kayıplarının asıl işveren tarafından, yani bizden karşılanmasını talep etti. Çok büyük sıkıntı oldu bize bu iş.”

Peki ne oldu sonuçta? İhaleyi yine kazanamadık, yine teminat mektubunu almak için fabrikaya gittim, yine matematiğine uygun olmayan bir fiyatla başka bir alt işverene verildiğini öğrendim ve Osman Bey’e şunları söyleyerek fabrikadan ayrıldım: “Bundan sonraki ihale süreçlerinize bizi davet etmezseniz minnettar oluruz. Çünkü davetinize icabet etmezsek biz size ayıp etmiş oluruz. Lakin siz davet etmezseniz kimse kimseye ayıp etmek zorunda kalmamış olur.”

Bu noktada yine bir tespitte bulunmamız gerekiyor.

Açıkçası günümüzde güven bunalımının en yüksek seviyede yaşandığı sektörlerden biri, hiç kuşkusuz alt işverenlik sektörü. Ne asıl işverenler ne de işçiler, alt işveren firmalara güvenmiyorlar. Öyle ki, devlet bile müteselsil sorumluluk ilkesiyle tüm sorumlulukları asıl işverene yükleyerek, alt işverenlere olan güvensizliğini resmileştirmiş durumda. Sektörün tarihine ve yaşanan olaylara baktığımızda, bu güven bunalımının arkasında ciddi bir haklılık payı olduğu da aşikâr. Alt işverenlere devredilen işlerin pek çoğunda hak kaybına yol açan olaylar yaşanmış ve hâlâ yaşanıyor. Bu olayların yaşanmasında, mesleki etik ve ahlaktan uzak, hak ve hukuk tanımayan birtakım alt işverenlerin payı olduğu muhakkak. Ancak bu noktada, düşük maliyetle hizmet alabilmek için işçilerin haklarının gasp edilmesine, hizmet kalitesinin düşürülmesine, yasal ödemelerin geciktirilmesine, hatta hiç yapılmamasına göz yuman asıl işverenlerin bu durumdaki payı da yadsınamaz düzeyde.

Moderatör: Peki bu gibi senaryolar neden yaşanıyor ve asıl işverenlerin sıklıkla yaptığı hatalar nelerdir?

Alt işverenlik sürecinin başlatılmasından sürdürülmesine, asıl işverenlerin yaygın olarak yaptığı ve sonuca etki eden hataları 6 ana başlık altında toplayabiliriz.

1/6 - Teknik şartnamelerin yetersizliği

Çoğu asıl işveren, alt işverene devretmek istediği işlerle ilgili bir teknik şartnameye sahip değil veya ihale sürecini yetersiz teknik şartnamelerle yönetmeye çalışıyor. Teknik şartname, alt işverenlerin işin gereksinimlerini etraflıca anlamaları açısından son derece önemli. Yapılacak işin teknik standartları, bu iş için gerekli ekipmanlar, çalışanların sahip olmaları gereken vasıflar, üstlenilen riskler gibi tüm gereksinimler teknik şartnamelerde izah edilmeli ve alt işverenlere aktarılmalı. İşin gereksinimleri anlaşılmadan başlatılan alt işverenlik ilişkileri muhtemelen çatışmalara neden olur ve başarısızlıkla sonuçlanır.

Bunu da yaşanmış bir örnek olayla anlatmaya çalışalım.

(Yaşanmış bir hikaye) Ülke genelinde 140 mağazası ve online satış sistemi de bulunan (adı X Spor olsun) bir firma, merkez depo yönetimindeki bazı işleri alt işverenlere devretme kararı aldı. Yapılacak işleri tanımlamak gayet basitti: Bir grup çalışan, ilgili ürünleri raflardan alarak sevkiyat deposuna teslim edecek, diğer bir grup ise bunları alarak ilgili sevkiyat araçlarına (kamyonlara, tırlara vb.) yükleyecek, bir kişi de bu işlerin yönetimini ve denetimini sağlayarak raporlama yapacak.

Lojistik müdürü (adı Can Bey olsun) alt işveren firmalarla iletişime geçmesi ve teklifler toplaması için görevlendirildi. Can Bey, kısa bir internet araştırmasıyla 7 ayrı alt işveren tespit etti, telefonla ulaşarak işi tarif etti ve 7 ayrı firmadan bu iş için teklif iletmelerini istedi. Bu 7 firmadan sadece 3 tanesi tesisi ziyaret etti ve ziyaret eden 3 firmadan sadece bir tanesi teklif iletti. Bu teklif, tesis ziyaretine gerek görmeden teklif veren diğer 4 alt işverenin teklifinin %30 üstündeydi. Can Bey, tesis ziyaretine geldikleri halde teklif vermeyen 2 firmaya neden teklif vermediklerini veya diğerine teklifinin neden diğer emsallerinden %30 yüksek olduğunu sorma gereği hissetmedi. En ucuz 3 teklifi yönetimine iletti, birinde karar kılındı ve çalışmaya başladılar.

Alt işveren çalışanlarının iş başı yapmasıyla birlikte sevkiyatlarda ciddi aksaklıklar yaşanmaya başladı. Siparişler zamanında yetiştirilemediği veya yanlış ürün gönderildiği gerekçeleriyle şikayetler arttı. Yönetim Can Bey'e “buna neyin neden olduğunu ve nasıl çözmeyi planladığını” sorduğunda, “hem alt işverenin hem de alt işveren çalışanlarının depoculuk konusunda yeni ve tecrübesiz olduklarını, zamana ihtiyaçları olduğunu, biraz destekle ve zamanla durumun kendiliğinden düzeleceğini” söyledi.

Aradan 3 ay geçti ancak işler iyileşmek yerine daha da kötüye gitmeye başladı. Turnover (yani çalışan devir oranı) gittikçe arttı. İşbaşı yapanlar birkaç hafta sonra ayrılıyordu ve bu nedenle ekip bir türlü gelişim sağlayamıyor, hiçbir gelişme göstermiyordu. Neticede alt işveren bu işin altından kalkmamıştı ve yeni bir alt işveren arayışına girildi. İhale yenilendi ve bir önceki ihaleye katılan alt işverenlerden (yani 7 firmanın teklifi kabul edilmeyen 6’sından) tekrar teklif istendi. Teklif vermeyen 2 alt işveren yine teklif vermedi. Yüksek teklif veren alt işveren yine yüksek teklif verdi ve diğer alt işverenler yine tesis ziyaretine gerek görmeden uygun fiyatlı teklifler verdiler.

Can Bey bu defa niye teklif vermediklerini veya niye emsallerinden farklı fiyat verdiklerini merak etti. Önce teklif vermeyen firmaları aradı ve neden teklif vermediklerini sorduğunda şu cevabı aldı:

“Sizin depo yönetim sisteminiz, kullandığınız makineler, ekipmanlar veya yazılımlar gibi birçok unsur, vasıflı personel teminini gerektiriyor. Bölgede bu vasıflara sahip personel sayısı son derece az ve çoğu aktif olarak çalışıyor. Ekip kurabilmek için çalışanlara yüksek ücret verilmesi gerekiyor. Yüksek ücret ise kaçınılmaz olarak teklif fiyatlarımızı yükseltiyor. Bölgemizdeki çoğu alt işveren firma, yeterli araştırma yapmadan teklif veriyor ve bizim fiyatlarımızın onların fiyatlarına yakınsaması mümkün olmuyor. Asıl işverenler de işleri (ucuz olduğu için) onlara veriyor. Siz de öyle yaparak bizi yanıltmadınız mesela. Biz bu gibi durumlarda ön çalışmalar için efor sarf etmemeyi ve teklif vermemeyi tercih ediyoruz.”

Yani firmanın çok basit bir açıklaması var: “Siz zaten yeterli araştırma yapmamışsınız. Yapmadan bütün alt işverenlerden teklif alacaksınız, ucuz teklifi seçeceksiniz, biz neden oraya gelip bir emek harcayalım ki?”

Can Bey bu cevabı aldıktan sonra, bu defa yüksek teklif veren firmayı arıyor ve onlara teklifin neden yüksek olduğunu soruyor. Aldığı cevap şu:

“Sizin depo yönetim sisteminiz, kullandığınız makineler, ekipmanlar veya yazılımlar gibi birçok unsur, vasıflı personel teminini gerektiriyor. Bölgede bu vasıflara sahip personel sayısı son derece az ve çoğu aktif olarak çalışıyor. Ekip kurabilmek için çalışanlara yüksek ücret verilmesi gerekiyor. Yüksek ücret ise kaçınılmaz olarak teklif fiyatlarımızı yükseltiyor.
Bölgemizdeki çoğu alt işveren firma, yeterli araştırma yapmadan teklif veriyor ve bizim fiyatlarımızın onların fiyatlarına yakınsaması mümkün olmuyor. Asıl işverenler de işleri ucuz olduğu için onlara veriyor. Siz de öyle yaparak bizi yanıltmadınız."

Yani aslında buraya kadar, teklif vermeyenlerle aynı cevabı alıyor. Ve alt işveren devam ediyor…

“Bazı rakiplerimiz bu gibi durumlarda ön çalışmalar için efor sarf etmemeyi ve teklif vermemeyi tercih ediyorlar. Biz ise ön çalışmalar için harcadığımız bu eforu, gelişim fırsatı veya networkümüzü geliştirme açısından bir fırsat olarak görüyoruz ve teklif sunuyoruz. Naçizane iletmek isterim ki (diyor yüksek fiyatı veren alt işveren temsilcisi); bu ihale sürecinde ciddi bir hata yapıyorsunuz ve bu hata, elmayla elmayı kıyaslamanızı (yani doğru kıyaslama yapmanızı) engelliyor. Bir teknik şartnameniz yok ve detaylı incelemeyi yapmadan teklif veren firmalar teknik gereksinimlerden bihaberler. Eğer bir teknik şartnameniz olsaydı; ilgili ürünleri raflardan alarak sevkiyat deposuna teslim edecek olan personellerin (markaları değiştirerek kullanalım) Stocco el terminali kullanma becerisine sahip olması gerektiği, ürünleri ilgili sevkiyat araçlarına yükleyecek personellerin bu işleri reach truck ve transpalet ile yapacakları, yönetim ve denetim sorumlusunun ise SAT programına hâkim olmasının şart olduğu gibi hususlar teknik şartnamede yer alırdı. Her firma teklifini bu gereksinimlere göre verirdi ve işler kolaylaşırdı. Biz teklifimizi tüm bu gereksinimlerin farkında olarak veriyoruz ve haliyle fiyatımız yüksek görünüyor. Ancak emin olun ki, doğru ve sürdürülebilir fiyat bizim verdiğimiz fiyattır.”

Bu senaryo (daha doğrusu bu yaşanmış hikâye) bize şunu gösteriyor: Eğer teknik şartnamemiz yoksa veya yetersizse, alt işverenlere doğru bilgiyi ulaştıramıyoruz. Alt işverenler de doğru teklifi bize ulaştıramıyorlar. Peki “yanlış teklif versinler, fiyat düşük olsun, bizi ilgilendirmez” dediğimiz anda nelerle karşılaşırız? Bunu muvazaa ve yaptırımlar konusunu işlediğimiz diğer videolardan veya makalelerden öğrenebilirler.

Bu noktada yine aklımıza farklı sorular gelebilir.

- Osman Bey süreç boyunca hangi aşamalarda hangi hataları yapmıştır?
- Yazılı bir doküman olmadan, sadece sözlü tarif üzerinden yönetilen bir ihale süreci başarılı olabilir miydi ki?
- Yeterli bir teknik şartname düzenlenmiş olması, bu olumsuzlukların yaşanmasına engel olabilir miydi?

Bunlar gibi birçok soru, cevaplanmayı bekler.

2/6 - Alt işveren seçme ve değerlendirme komitesi eksikliği

"Alt işverenlik ilişkisi, karmaşık ve farklı disiplinleri içeren bir ilişki türüdür" dedik ve defaatle altını çiziyoruz. Yani hukuk, satın alma, insan kaynakları, muhasebe, idari işler, kalite gibi birçok alanı kapsıyor ve bu disiplinlerin iş birliğini gerektiriyor. Tüm bu yetkinliklere, kurum içerisindeki tek bir kişinin sahip olması mümkün değil. Bu nedenle, alt işverenlik konusunun bir komisyon tarafından ele alınması çok daha doğru bir yöntem. Fakat çoğu asıl işveren, alt işveren seçimi görevini, bu konuda yetkinliği ve karar yetkisi bulunmayan çalışanlara (çoğunlukla insan kaynakları, idari işler veya satın alma profesyonellerine) yüklüyor. Bu durum ise yanlış tercihlere ve uygulama sahasında çalışmayan iş birliklerine neden oluyor.

Bunu da yaşanmış bir olayla örneklemeye çalışalım...

(Yaşanmış bir hikaye) 700’ün üzerinde çalışanıyla endüstriyel ambalaj üretimi yapmakta olan bir firma (adı X Ambalaj olsun), temizlik, meydancılık ve paketleme gibi birtakım işleri alt işverene devretme kararı aldı. Bu devir için 8 haftalık bir hedef süre belirlendi. Yani 8 hafta sonra alt işveren çalışanlarının işe başlaması ve şu anda X Ambalaj bünyesinde o işi yapan personellerin işten ayrılması öngörüldü.

Konu bir yönüyle istihdam sağlamak olduğundan, İnsan Kaynakları Müdüründen (adı Ahmet Bey olsun) süreci yönetmesi istendi. Ahmet Bey, öncelikle bildiği bir alanda (yani insan kaynakları alanında) olduğu için, ihbar tazminatı maliyetini azaltmak amacıyla, devredilecek bölümlerde çalışan ve iş sözleşmeleri alt işveren çalışanları geldiğinde feshedilecek olan çalışanların ihbar süreçlerini başlatarak, 8 hafta sonra iş sözleşmelerinin feshedileceğini bildirdi.

Burada ihbar konusuna kısaca değinelim. Eğer işveren bir personeli işten çıkaracaksa ve bu personel belirli çalışma süresi şartlarını sağlıyorsa, işverenin bu personele belirli bir süre önceden ya haber vermesi ya da bununla ilgili tazminat ödemesi gerekir. Buna ihbar tazminatı denir ve Ahmet Bey bu noktada ihbar tazminatı maliyeti doğmaması için önden bir bilgilendirme yapıyor.

Ardından asistanına talimat vererek 5 firma tespit etmesini ve teklif toplamasını söyledi. Asistanı, kısa bir internet araştırması sonunda bazı firmalara ulaştı ve teklifleri Ahmet Bey’e iletti. Ahmet Bey, gelen teklifleri değerlendirdi ve teklif verenlerin 3’ünü fabrikaya davet ederek karşılıklı görüşmeler gerçekleştirdi. Bu 3 firmadan, görüşmelerde kısmen netleşen şartlara uygun olarak, ilettikleri ilk tekliflerini revize etmelerini istedi. Revize teklifler geldi ve satın alma birimine iletti. Bu süreç, Ahmet Bey’in (ve 8 haftalık hedef sürenin) 3 haftasını aldı.

Satın Alma Müdürü (adı Ayşe Hanım olsun) teklifin içeriğini ve karşılaması gereken şartları anlamlandırabilmek için, alt işverenlere devredilecek olan bölümlerin yöneticileriyle iletişime geçip, bir Gereksinimler Listesi oluşturmalarını istedi. Çünkü satın alma profesyonellerinin (eğer bir satın alma yapmaları isteniyorsa) bu satın almanın hangi kriterlere sahip olması, hangi özellikleri karşılaması gerektiğine dair soruları olacaktı. Ayşe Hanım gelen listeleri inceledi ve teklif veren firmalara ileterek, tekliflerini bu listelere göre revize etmelerini istedi. Bu defa gelen tekliflere binaen 2 firmayı seçti ve onları yönetimine iletti. Bu süreç (8 haftalık hedef süreden) 3 hafta daha aldı.

Yönetime iletilen bu 2 firma, son görüşmeler için fabrikaya davet edildi ve Genel Müdür ile (adı Murat Bey olsun) görüştürüldü. Murat Bey, bir firmayı seçerek sözleşme imzalanması ve diğer firmanın şimdilik yedekte tutulması talimatını verdi. Bu süreç bir hafta daha aldı ve 8 haftalık hedef süreye sadece bir hafta kaldı.

Genel Müdürün talimatı sonrası, seçilen alt işverene “sözleşme aşamasına geçildiği ve ekip kurma çalışmalarına başlaması gerektiği” bilgisi verildi ve hukuk biriminden sözleşmeyi hazırlaması istendi. Hukuk biriminin bu sözleşmeyi hazırlayabilmesi için tüm şartlara hâkim olması gerekiyordu haliyle. Kıdem tazminatları, yıllık izinler, servis, iş kıyafetleri, yemekler gibi birçok sorumluluk asıl işverene mi ait olacaktı, yoksa alt işverene mi? Faturalandırma ve ödeme hangi koşullar altında gerçekleştirilecekti? Vade neydi? Yeni personel taleplerindeki termin süresi, önümüzdeki yılın fiyat artış oranları, proje yöneticisinin maliyetlerinin kimin tarafından üstlenileceği gibi sürece dair birçok konunun sözleşmeye eklenmesi gerekiyordu. Bu nedenle hukuk bölümü, ilgili bölümlerin amirleri ile (insan kaynakları, satın alma, muhasebe, yönetim gibi ihtiyaç duyulan tüm bölümlerle) iletişime geçerek, bu bilgileri tamamlamalarını istedi. Bu süreç 3 hafta daha aldı ve sözleşme hazır olduğunda 8 haftalık hedef süre 2 hafta aşılmıştı.

Hazırlanan sözleşme seçilen alt işverene iletildiğinde bir sürprizle karşılaşıldı. Alt işveren “sözleşmedeki çoğu şartın teklif sürecinde kendisine iletilmediği ve bu şartları kesinlikle üstlenmeyeceği” gerekçesiyle sözleşmeyi imzalamadı ve işi yapmaktan vazgeçti. Bu gerçekleştiğinde 8 haftalık hedef süre 3 hafta aşılmıştı.

Takip eden hafta içerisinde, hazırlanan sözleşme yedek alt işverene iletildi, teklifler revize edildi ve apar topar bir süreçte sözleşmeler imzalandı. Fakat yedek alt işverenin personel temini için bir ön çalışması olmadığından (ilanların oluşturulması, başvuruların alınması, seçme ve değerlendirme süreçleri, idari işlerin organizasyonu gibi gereksinimler nedeniyle) ekibin iş başı yapması 4 haftadan uzun sürdü.

Tüm bu süreç tamamlandığında hedef süre 7 hafta aşılmıştı ve alelacele yönetilen süreçler nedeniyle son derece verimsiz bir başlangıç yapılmış oldu.

Peki, bu süreç boyunca ve sürecin sonunda neler yaşandı?

1- Operasyon hedef süre içerisinde tamamlanamadığı için, ihbar süresi dolan personellerden bir süre daha çalışmaları istendi ancak birkaçı dışında hiçbiri çalışmaya devam etmeyi kabul etmedi. Çünkü onlar da kendilerince başka planlar yapmışlardı ve farklı iş yerlerine başvurmuşlardı.

2- İşten ayrılacak olan personellerin yerine gelecek olan alt işveren ekibi tamamlanana kadar (yani işten ayrılan personellerin ikame edilmesi sürecinde) diğer çalışanlar çok ciddi bir şekilde o bölüme destek vermeye zorlandılar. Bundan dolayı müthiş bir mesai maliyeti, mesai kaynaklı çalışan memnuniyetsizliği ve kalite sorunları yaşandı.

3- Sürecin son aşamaları çok hızlı ve denetimsiz ilerletilmek zorunda kalındığı için, alt işveren ekibi istenilen standartlarda değildi ve son derece verimsiz çalışıyorlardı.

Bu noktada aklımıza yine bir sürü soru geliyor.

- Alt işveren seçimi sürecini yönetmek için seçilen Ahmet Bey doğru kişi midir ve süreci doğru yönetmiş midir?
- Bu süreç nasıl yönetilmeliydi ve Ahmet Bey’in yerinde olsaydınız siz bu süreci nasıl yönetirdiniz?
- Ne tür bir iş birliği, bu sürecin planlandığı gibi ilerlemesini sağlayabilirdi?

Hepsini düşünmek gerekir...

Bu olayda, alt işverenlik ilişkisi süreci başından itibaren doğru yönetilemedi. İlk gün bir komisyon kurularak birlikte hareket edilebilirdi ve iletişime bağlı zaman kayıplarına engel olunarak süreç zamanında ve sorunsuz tamamlanabilirdi. Bunun için hiçbir engel yoktu. Ancak bu süreç, X Ambalaj için son derece pahalı bir öğrenme deneyimine dönüştü.

3/6 - Sözleşmede yapılan hatalar

Alt işverenlik, ülkemizde yeterince anlaşılamamış bir alan. Birçok farklı sebeple sınırı çizilemediği için, hukuku da yeterince anlaşılamamış. Çoğu alt işverenlik sözleşmesi, mevzuatın emrettiği unsurları dahi barındırmıyor. Birçok sözleşme, mevzuata aykırı hususlar içeriyor ve o hususlar bakımından aslında şu anda butlan (yani yok) hükmünde. Alt işverenlik alanında tecrübe sahibi olmayan asıl işverenlerce hazırlanmış çoğu sözleşme yetersiz ve birçok tehdidi içinde barındırıyor. İş güvenliği, iş kazaları, ödenmeyen maaşlar veya primler, olası davaların cezai yükümlülükleri gibi risk unsurlarının alt işverene yüklendiği sözleşmeler son derece yaygın. Ancak müteselsil sorumluluk ilkesinin anlaşılamaması, sözleşmeyle alt işverene yüklendiği sanılan yükümlülüklerin, aslında hâlâ asıl işveren sorumluluğunda bulunduğunun gözden kaçırılmasına neden oluyor. Bunun da altını defaatle çiziyoruz: Yani bu durum, söz konusu tehdit unsurlarının bir denetim mekanizmasının dışına çıkartılmasına, onun dışına itilmesine ve beklenmedik hak kayıplarına neden olmasına yol açıyor.

Bir alt işverenlik sözleşmesinde kabaca 2 ana unsur bulunur: (1) Sözleşmenin yasal olarak geçerlilik kazanması için taşıması gereken teknik unsurlar ve (2) bu sözleşmeye bağlı olarak yürütülecek süreçlere dair yükümlülüklerin üstlenilmesi.

(3-1) Sözleşmenin yasal olarak geçerlilik kazanması için taşıması gereken teknik unsurlar

Alt işverenlik sözleşmesinde yer alması gereken yasal unsurlar, Alt İşverenlik Yönetmeliği’nin 9. ve 10. maddelerinde açıklanmıştır.

Alt İşverenlik Yönetmeliği – “Alt İşverenlik Sözleşmesi” başlıklı 9. madde:

“(1) Alt işverenlik sözleşmesi asıl işveren ile alt işveren arasında yazılı şekilde yapılır.
(2) Asıl işveren ile alt işveren arasında yapılan ve işin üstlenilmesine esas teşkil eden sözleşmede, 10 uncu maddede yer alan hususların bulunması hâlinde söz konusu sözleşme alt işverenlik sözleşmesi olarak kabul edilebilir.”

Alt İşverenlik Yönetmeliği – Alt işverenlik sözleşmesinde yer alması gereken hususlar” başlıklı 10. madde:

“(1) Alt işverenlik sözleşmesinde;

a) Asıl işveren ile alt işverenin işyeri unvanı ve adresi,
b) Asıl işveren ile alt işverenin tüzel kişiliği ya da tüzel kişiliği olmayan kurum ve kuruluş olması hâlinde işveren vekillerinin adı soyadı ve adresi,
c) İşyerinde yürütülen asıl işin ne olduğu,
ç) Alt işverene verilen işin ne olduğu,
d) Alt işverene asıl işin bir bölümü veriliyor ise; verilen işin işletmenin ve işin gereği ile teknolojik sebeplerle uzmanlık gerektirme koşuluna ilişkin teknik açıklama,
e) Taraflarca öngörülmüş ise işin başlama ve bitiş tarihleri,
f) Alt işverenin faaliyetlerini işyerinin hangi bölümünde gerçekleştireceği,
g) Kanunun 2 nci maddesinde yer alan; asıl işverenin, alt işverenin işçilerine karşı o işyeriyle ilgili olarak Kanundan, iş sözleşmesinden veya alt işverenin taraf olduğu toplu iş sözleşmesinden doğan yükümlülüklerinden, alt işveren ile birlikte sorumlu olacağı,
ğ) Alt işverenlik sözleşmesinin yapılmasından önce asıl işveren tarafından çalıştırılan işçilerin alt işveren tarafından işe alınması hâlinde, bu işçilerin haklarının kısıtlanamayacağı,
h) Alt işverene verilen işin taraflar açısından yürütülme esasları,
ı) Asıl işveren veya vekili ile alt işveren veya vekilinin imzası, hususlarına yer verilir.

(2) Bir işyerinde, işletmenin ve işin gereği ile teknolojik sebeplerle uzmanlık gerektiren bir işin alt işverene verilmesi hâlinde, alt işverenin uzmanlığını belgelendirmesi amacıyla sözleşme kapsamındaki işe uygun; iş ekipmanı listesi, iş bitirme belgesi, operatör ve teknik eleman sertifikaları sözleşmeye eklenir.”

Mevzuatın emrettiği hükümleri içermeyen alt işverenlik sözleşmeleriyle uygulama sahasında sıklıkla karşılaşıyoruz. Bunun birçok farklı nedeni var ama iki başat (yani büyük ana) neden olduğunu düşünüyorum:

A- Alt işverenlik alanında uzmanlığı veya deneyimi olmayan uygulayıcıların, bu sözleşmeleri Hizmet Sözleşmesi mantığıyla oluşturmuş olmaları.

B- Kasıtlı olarak, alt işverenlik ilişkisinin müteselsil sorumluluk ilkesinden kaçınmayı ve tüm sorumluluğu kâğıt üzerinde alt işverenin üzerine yıkmayı amaçlayan sözleşmeler.

Bir alt işverenlik sözleşmesinde kabaca iki ana unsur bulunur demiştik. Bunlardan bir tanesinin, alt işverenlik sözleşmesinin kabul edilmesi için yasal ve teknik olarak sağlaması gereken şartlar olduğunu söylemiştik. Şimdi 2. unsura geçiyoruz.

(3-2) Yürütülecek süreçlere dair yükümlülüklerin üstlenilmesi

Alt işverenlik sözleşmesinin, mevzuatın emrettiği bütün şartları sağlıyor olması, sadece yasal olarak geçerli olduğunu gösterir. Ama bu, uygulamada fonksiyonel olduğu anlamına kesinlikle gelmez. İlişkinin tüm idari yükümlülüklerinin netleştirilmesi, belirli şartlara bağlanması, takvimlendirilmesi, yükümlülüklerin üstlenilerek sözleşmeye eklenmesi gibi birçok farklı gereksinim vardır.

Alt işverenlik ilişkisi, uzun süreli, kapsamlı ve derin bir ilişki türü olduğu için bu konuya çok dikkat etmek lazım. Açıkçası alt işverenlik sözleşmesine belirli süreli ve standart bir hizmet alım sözleşmesi mantığıyla yaklaşmak, son derece hatalıdır. Alt işverenlik sözleşmesi süresi sonunda bitebilir veya yıllarca devam edebilir. İhtiyaçlar zaman içerisinde değişebilir ve yöntem, sayı, kapasite gibi alanlarda köklü değişiklikler gerçekleşebilir. Bu ilişkinin yıllarca sürebileceği göz önünde bulundurulmalı, zamana bağlı değişkenler öngörülmeli, hesaplanmalı ve hepsi eksiksiz şekilde sözleşmeye eklenmelidir.

Bunu da yaşanmış bir olay üzerinden açıklamaya çalışalım.

(Yaşanmış bir hikaye) Tüketici elektroniği üreticisi olan bir firma (biz ona FX diyelim) üretimi artan ürünlerin sevkiyatlarına destek olması amacıyla, 25 kişilik bir destek ekibine ihtiyaç duydu ve alt işverenden hizmet almaya başladı. Bu iş birliği 11 ay sürecekti ve bu sürenin sonunda bitecekti. Ancak sürenin sonuna yaklaşıldığında ihtiyacın devam ettiği görüldü. İşler planlandığı gibi gitmedi ve alt işverenden hizmete bir ay daha devam etmesi istendi. Alt işveren de bunu kabul etti ve hizmet kesintisiz olarak devam etti.

Bu ek bir aylık sürenin sonuna gelindiğinde hizmet sona erdi ancak alt işveren çalışanları işten ayrılma şartlarına itiraz ettiler. Dediler ki: “İşyerinde çalışmaya başladığımız sürenin üzerinden bir yıl geçti, yıllık izin hak edişimiz var ve kıdem tazminatlarımız ödenmeli.” Ek olarak, belirli süreli olan iş sözleşmelerinin zamanında sona erdirilmediği ve çalışmaya devam edildiği için artık belirsiz süreli iş sözleşmesine dönmüş olduğunu, dolayısıyla ihbar tazminatı hak edişleri de olduğunu düşünüyorlardı ve haklılardı.

Alt işveren durumu derhal FX’e bildirdi ve yardım istedi. FX’in avukatı, yönetime “alt işveren çalışanlarının taleplerinde haklı olduklarını ancak sözleşmede bu maliyetleri FX’in üstlenmesi gerektiğine dair hiçbir ifade bulunmadığını” iletti. Alt işveren ise cevap olarak; “verdiği teklifte böyle bir maliyet kalemi olmadığını, kıdem tazminatı, yıllık izin veya ihbar tazminatı gibi hiçbir şeyin hak edişler içinde bulunmadığını ve bunları ödemeyeceğini” ileterek personellerin iş sözleşmelerini tazminatsız olarak feshetti.

Açılan davalar sonucunda mahkeme, 25 alt işveren çalışanının her biri için ayrı ayrı:

- Bir yıllık kıdem karşılığı birer brüt maaş kıdem tazminatına,
- 4 haftalık ihbar tazminatına,
- 14 günlük yıllık izin ücreti alacağına hükmetti.

Özetle, toplamda 60 brüt ücret tutarında tazminata hükmediliyor ve müteselsil sorumluluk ilkesi gereği de bütün bu bedeli FX ödüyor.

Şimdi burada da aklımıza şu sorular gelebilir:

- Sözleşmedeki hangi hususların noksanlığı bu olayların yaşanmasına neden olmuştur?
- Sözleşmedeki hangi farklı noksanlar, hangi farklı sorunlara yol açabilir?
- Her husus sözleşmeyle güvence altına alınabilir mi?

Bunların hepsi asıl işverenlerin cevaplaması gereken sorulardır.

4/6 - Çalışma şartlarında ayrımcılık derecesine varan farklılık

Alt işverenlik ilişkisi bulunan tesislerin büyük çoğunluğunda, asıl işveren çalışanları ile alt işveren çalışanları arasında kadrolu / kadrosuz (veya kadrolu / taşeron) şeklinde bir ayrım vardır. Bu ayrım, sosyal denetimlere tabi olan ve ayrımcı politikalara karşıt işletmelerde dahi rahatlıkla görülebilir. Alt işverenlik ilişkisinin doğası gereği, bir alt işveren çalışanının, asıl işveren çalışanının sahip olduğu tüm haklara eşit ölçüde sahip olamayacağını hepimiz biliyoruz. Ancak uygulama sahasında sıklıkla da görüyoruz ki; farklı servislerle işletmeye gelmek, farklı soyunma odalarını kullanmak, asıl işveren çalışanlarından sonra yemekhaneye gitmek gibi birçok farklı uygulama, bu ayrımı körüklüyor ve çalışma barışını bozuyor.

Bu konuda yaşadığımız deneyimi de paylaşalım.

(Yaşanmış bir hikaye) Bir denetim şirketi, 120 ülkede operasyonları bulunan ve bazı işleri alt işverenler eliyle yürütülen bir süt ürünleri fabrikasında (adı X Süt olsun) bir sosyal denetim gerçekleştirdi. Global bir şirket olan ve ayrımcılığa karşı ciddi kardinal kuralları olan X Süt fabrikasında gerçekten de insan odaklı bir yaklaşım sergileniyordu. Alt işveren çalışanları, aynı sosyal haklara sahipti ve asıl işveren çalışanlarıyla aralarında herhangi bir ayrımcılık yoktu. Teknik, yasal veya ticari gereksinimler nedeniyle alt işveren çalışanlarının ücretleri asıl işveren çalışanlarından farklıydı ve ayırt edici iş kıyafetleri kullanıyorlardı tabii ki. Fakat aynı servisleri, aynı soyunma odalarını, aynı yemekhaneleri ve aynı dinlenme alanlarını kullanıyorlar ve hemen her imkândan asıl işveren çalışanlarıyla birlikte faydalanabiliyorlardı. Kadrolu veya taşeron ayrımının hissedileceği bir ortam kesinlikle söz konusu dahi değildi. Alt işveren çalışanları son derece mutlu ve verimli çalışıyorlardı. Ayrıca turnover (yani personel devir oranı) son derece düşüktü. Bu denetimin gerekli incelemeleri tamamlandı ve denetim ülke ortalamasının üstünde bir puanla, yani başarıyla sona erdi.

Aradan 2 yıl geçtikten sonra, 2 yıl önceki denetimde de bulunan denetmen (adı Fatma Hanım olsun) ile ekibi, X Süt fabrikasında aynı sosyal denetimi tekrar gerçekleştirdiler. Bu defa durum biraz farklıydı çünkü görüşme yaptıkları alt işveren çalışanları son derece mutsuz görünüyorlardı. Bu durum, alt işveren çalışanlarının personel devir oranında da kendini gösteriyordu. Neredeyse her hafta birileri işten ayrılıyordu.

Fatma Hanım, yemek yedikleri bir sırada X Süt’ün İnsan Kaynakları Müdürüne: “Geçen denetime kıyasla alt işveren çalışanlarının gayet mutsuz ve yılgın olduklarını fark ettim. Turnover da bayağı yükselmiş gibi görünüyor. Nedeni hakkında bir fikriniz var mı?” diye soruyor. Mesleki pozisyonu gereği pot kırmaktan ve denetim puanını düşürmekten çekindiği için, İnsan Kaynakları Müdürü de: “Yani anlamlandıramadım ama turnover olduğu aşikâr” gibi yüzeysel bir cevapla geçiştiriyor. Fakat ikna olmayan Fatma Hanım, konuyu araştırmaya karar veriyor. Bu soruyu (yani İnsan Kaynakları Müdürü’ne yönelttiği “Alt işveren çalışanları mutsuz ve huzursuz görünüyor. Ne diyorsunuz?” sorusunu), bir (yani 2 yıl) önceki denetimde de görüştüğü kıdemli alt işveren çalışanına (adı Elif Hanım olsun) yöneltiyor. Elif Hanım’ın cevabı zaten orada yaşananların hepsini özetliyor.

Elif Hanım diyor ki: “Geçen sene yeni bir müdür geldi. Açıkçası her söze ‘tasarruf etmemiz gerekiyor’ ifadesiyle başlıyor ve bu tasarruflar en çok bizi etkiledi. Önce servis araçlarımız ayrıldı asıl işverenlerden. Yani kadrolular aynı firma ve araçlarla işe gelip gitmeye devam ediyorlar ama bizim servis firmasını değiştirdiler. Arabaları eski, klimaları çalışmıyor, temizlikleri doğru yapılmıyor vesaire... İş kıyafetlerimizin kalitesi de düştü. Soğuk hava deposunda giydiğimiz eski montlardan daha ince montlar geldi ve daha rahatsız ayakkabılar kullanıyoruz artık. Kadrolularda yine bir değişiklik olmadı. Soyunma odalarımızı da ayırdılar asıl işveren çalışanlarıyla. Bütün eski soyunma dolaplarını bizim soyunma odamıza koydular. Asıl işveren çalışanlarına hep yeni dolaplar gitti. Ramazan kolisini bu sene sadece kadrolulara verdiler, bize vermediler. Hatta fabrikanın bahar pikniği ile yılbaşı yemeğine bile çağırmadılar bizi. Bu hem benim hem arkadaşlarımın çok zoruna gitti.”

Bu defa X Süt’ün sosyal denetim sonunda aldığı puan, bir önceki denetim puanından düşük oldu ve bunun tek nedeni, alt işveren çalışanlarının memnuniyetsizliğiydi.

Yine bu noktada cevaplamamız ve üzerine düşünmemiz gereken sorularla karşılaşıyoruz.

- Çalışanların motivasyonlarını ve aidiyetlerini etkileyen en önemli unsur, her şartta ve koşulda ücretler ve yan haklar mıdır? Yani bu çalışanların ücret dışında bir motivasyon kaynağı yok mudur veya etkili değil midir?
- Tesisinizdeki alt işveren çalışanları, hangi ayrımcılıklarla karşılaşıyor olabilirler?
- X Süt yönetimi, bir sonraki denetime kadar bu sorunları çözmek ve denetim puanlarını artırmak için neler yapabilir?

Bunlar da asıl işverenlerin üzerine düşünmesi gereken sorular.

5/6 - Alt işveren denetim mekanizması eksikliği

Uygulama sahasında yaygın olarak görüyoruz ki; bir kısım asıl işverenler, sözleşmeyle tüm sorumlulukları alt işverene devrettiklerini ve bu sorumluluklardan kurtulduklarını düşünüyorlar. Alt işveren firmanın, çalışanlarının haklarını karşılayıp karşılamadığı ile pek ilgilenmiyorlar. Bir kısım asıl işverenler ise yüzeysel bir denetimde bulunarak sadece maaş, prim veya fazla çalışma ödemeleri gibi güncel ve periyodik kontrollerde bulunuyorlar. Fakat bir çalışanın hafta tatili, yıllık izin, bireysel emeklilik kesintisi veya icra ödemesi gibi zamanla biriken hakları ve yasal kesintileri de vardır. Ayrıca bir çalışan grubundan verim alabilmek için performans takibi, kalite analizi, gelişim raporlaması gibi birçok süregelen değişkenin, bir denetim mekanizması kapsamında takibine de ihtiyaç duyulur. Gerek müteselsil sorumluluk ilkesinin asıl işvereni alt işverenin bütün çalışanlarının hak kaybından sorumlu tutması, gerekse verimli çalışma ortamının tesis edilebilmesi için alt işverenin kapsamlı bir denetim mekanizması altına alınması ve o kapsamda performanslı bir şekilde çalıştırılmaya çalışılması gerekir.

Bunu da yine yaşanmış bir olayla anlatmaya çalışalım.

(Yaşanmış bir hikaye) Alt işverenlik ilişkisi kapsamında 80 personelin çalıştığı (adı X Alkollü İçecekler olsun) bir asıl işveren, alt işveren firmayı denetlemek amacıyla bir denetim mekanizması oluşturdu ve her ay düzenli olarak maaş ve SGK primi ödemelerinin yapılıp yapılmadığını kontrol etti. Bu unsurlar sürekli takip edildi ve sistem sorunsuz işliyordu. Yani alt işveren tüm ödemeleri zamanında ve eksiksiz gerçekleştiriyordu. İlişkinin 7. yılına gelindiğinde, X Alkol farklı bir alt işverenle yola devam etme kararı aldı. Alt işverene yasal tebliğde bulundu ve sözleşme gereği alt işverenin karşılaması gereken ihbar tazminatı, kıdem tazminatı, yıllık izin gibi ödemelerin yapılmasını ve alt işveren çalışanlarının sözleşmelerinin sonlandırılmasını istedi.

Alt işveren firma buna yanaşmadı ve dedi ki: “Bu fesih işlemi haklı bir nedene dayanmamaktadır, dolayısıyla bu ödemeleri yapmayı reddediyoruz.” Yani kötü niyetli davrandı. Tüm personellerinin iş sözleşmesini sonlandırdı, yıllık izinlerini kullandırmadı, ihbar tazminatlarını ve kıdem tazminatlarını ödemedi. Çalışanlar da konuyu mahkemeye taşıdılar ve haklarının tahsil edilmesini istediler.

Neticede; yasal süreç sonunda asıl işveren, kullanılmamış yıllık izin, ihbar tazminatları ve kıdem tazminatları karşılığı olarak toplam 160 brüt ücret tutarında ödeme yapmak zorunda kaldı.

İşte alt işverenlikte karşılaştığımız ana sorunlardan bir tanesi bu. Asıl işverenler doğru yapılandırmayı yapamadıklarında ve doğru takibi sağlamadıklarında bu gibi durumlarla karşılaşabiliyorlar. Tabii bu durumların, alt işverenin kötü niyetli olması veya asıl işverenin alt işverene iyi niyetle yaklaşmaması gibi başlangıç sebepleri olabiliyor.

Bu noktada, yine bu olay örneğinde aklımıza şu sorular geliyor:

- Bu olayın yaşanmasına sebep olan ihmaller nelerdir?
- Böyle bir senaryo ile karşılaşmamak için ne tür önlemler alabiliriz?
- Sağlıklı bir alt işveren denetim mekanizması, hangi tür unsurları içermelidir?

Bu gibi konuların da üzerinde düşünmek gerekir.

6/6 - Alt işverenlerin desteklenmemesi

Çoğu alt işverenlik ilişkisinde gördüğümüz bir başka sakıncalı durum da şu: Alt işverenlerin, asıl işverenler tarafından desteklenmemesi. İstisnalar dışında çoğu işletme, alt işverenlere işi yükledikten sonra sıradan bir tedarikçi gibi muamele eder. Bu tutum son derece yanlıştır çünkü alt işveren sıradan bir tedarikçi değil, sürekli çevrim içi kalması gereken kapsamlı bir çözüm ortağıdır aslında.

Sıradan bir tedarikçi olarak konumlandırılan işletmelerde alt işverenler, gelişim programları, ödüller, eğitimler veya sosyal aktiviteler gibi etkinliklerin tümünün dışında tutulurlar. Bu nedenle gelişimleri sınırlanır ve motivasyonları da erozyona uğrar.

Bunu da bir örnek olayla anlatmaya çalışalım.

(Yaşanmış bir hikaye) Alt işverenlik ilişkisi kapsamında 70 çalışanı olan asıl işveren (adı A Maya olsun), yerel bir alt işverenle çalışan kurumsal bir firmaydı. Alt işverenle ilişkisi 7 çalışanla başlamıştı ancak zamanla genişleyerek 70 çalışan sayısına kadar ulaşmıştı.

A Maya, kendi çalışanları için çeşitli eğitim ve gelişim programları düzenliyordu ancak alt işveren temsilcilerini bu programlara dahil etmiyordu. Bu durum ise asıl işverenin temsilcileriyle alt işveren temsilcileri arasındaki gelişim farkının açılmasına neden olarak, birbirlerini anlamalarını zorlaştırıyordu. Süreç geliştirme, stratejik planlama, zaman yönetimi, ekip çalışmasında verimlilik, kalite odaklı üretim, ilişki yönetimi gibi onlarca farklı eğitime katılan asıl işveren profesyonellerinin iş yapış modelleri ve beklentileri zamanla değişiyordu. Ancak aynı gelişimi gösteremeyen alt işveren çalışanları, bu beklentilere uyum sağlayabilecek altyapıya bir türlü erişemiyordu.

Birkaç yılın sonunda bu durum, aynı dili konuşamamaları ve aynı hedefleri paylaşmamaları gibi birçok farklı soruna yol açmaya başladı. Bu anlaşmazlıkları tabii ki çatışmalar izledi. Alt işveren artık yetersiz bulunuyordu ve aslında değişmesi gerektiği düşünülüyordu.

A Maya’nın yeni İnsan Kaynakları Müdürü (adı Ece Hanım olsun), ilk iş olarak çalışan ve tedarikçi memnuniyeti analizi çalışmalarını başlattı ve alt işverenle yaşanan bu sorunu tespit etti. Ece Hanım, önceki iş yerinde alt işverenlerle çalışma deneyimi olan ve konuyu nasıl ele alması gerektiğini bilen birisiydi. Hem alt işveren firma temsilcisi hem de şikayetçi A Maya profesyonelleriyle görüşerek sorunun kilit noktasını tespit etti. Asıl işveren kendi alanında uzman, iyi niyetli ve çözüm odaklıydı. Ancak eğitim programlarının dışında bırakıldığı için kurum içerisinde kendini geliştirme alanı bulamıyordu ve gelişen kurum kültürünü deneyimleme fırsatına da bir türlü erişemiyordu.

Yönetime bir rapor sundu. Alt işveren firmanın değiştirilmesi seçeneğinin bir yıl ertelenmesini ve alt işveren temsilcilerinin kurum içi eğitimlere katılımlarının sağlanmasını önerdi. Önerisi kabul edildi ve alt işverenin bir yıl içinde sergilediği gelişiminin neticesinde birlikte devam etme kararı alındı. Yani aslında, asıl işveren alt işverenin gelişimini engellemiş ve ona o fırsatı tanımamıştı.

Bu senaryomuzda da aklımıza bazı sorular geliyor tabii ki.

- Alt işveren bir kaynak mıdır, yoksa masraf kalemi midir? (Bu, asıl işverenin alt işverene bakışını şekillendirecek ana sorulardan bir tanesidir.)
- İşletmenizdeki alt işveren profesyonellerini yeterince destekliyor musunuz?
- Alt işverenlerin kurum kültürüne adaptasyonu için hangi adımlar atılabilir? Vesaire vesaire...

Yani bu soruların asıl işverenler tarafından etraflıca düşünülmesi gerekiyor.

Toparlayacak olursak…

Sağlıklı bir alt işverenlik ilişkisi kurulabilmesi, ihtiyacın tespiti aşamasından uygulama aşamasına kadar birçok unsurun, mevzuata ve ihtiyaca uygun şekilde bir araya getirilmesine bağlıdır.

Uygulama sahasında, yeterli istihbarat çalışması yapılmaması, mantıksızca düşük fiyat aranması, teklif maliyet tablolarının net olmaması, teminatsız ihale süreci yönetilmesi gibi yüzlerce detayla karşılaşabiliriz ve karşılaşıyoruz.

Ancak başlıca gereksinimleri (alt işverenlik ihtiyacının neden, sonuç ve kapsam bağlamında detaylı olarak tespit edilmesi gereksinimini ilk sıraya koyarak) şu şekilde maddelendirebiliriz:

- İhtiyaca uygun ve geniş kapsamlı bir teknik şartname hazırlanması gerekir.
- Alt işveren seçme ve değerlendirme işinin, bir komisyon eliyle yürütülmesi gerekir.
- Sözleşmelerin, bugünkü ihtiyaçlara, gelecekteki olası gelişmelere ve muhtemel risklere cevap verebilecek kapsamda ve yeterlilikte olması gerekir.
- Asıl işveren çalışanlarıyla alt işveren çalışanlarının çalışma şartları arasında, ayrımcılık derecesinde farklılıklar bulunmaması gerekir.
- Alt işverenin, kapsamlı ve yetkin bir denetim mekanizmasına tabi tutularak sürekli takip edilmesi gerekir.
- Alt işveren firmanın ve çalışanlarının gelişimlerinin desteklenmesi gerekir.

Bu gereksinimlerden herhangi birinin karşılanmamış olması, alt işverenlik ilişkisinin sağlıksız inşa edilmesine neden olacaktır ve her sağlık sorununun zaman içerisinde ayyuka çıkarak rahatsızlık vermesi kaçınılmazdır.